郑州宇通客车股份公司这家国内乃至世界客车行业的龙头企业早已成为年销售额400多亿的集团化企业，继续领跑整个客车行业。

宇通客车成立于1963年的河南，前身是河南省交通厅郑州客车修配厂。1993年宇通进行股份制改革，1997年，宇通在上海证券交易所上市，成为国内客车行业第一家上市公司，并建立起当时亚洲规模最大的客车生产基地。从2003年开始，宇通客车进入发展快车道，连续6年保持两位数的增长速度。2018年，宇通集团销售收入将近500亿，各类车辆销量达7万多台，无论规模，还是国内国外市场销售业绩均在行业继续位列第一，市场占有率一度达全球的40%之多，产品涵盖公交车，客车，校车，房车，工程机械车辆等。

客车市场的特点

客车市场的需求群体除了大客户例如公交集团，客运公司，企业，学校等等以外，面临的是小、散、多的这样一个需求群体，据统计宇通客车相同配置车型的订单数量为1.8台，也就意味着，6万台客车的销售量中，配置竟高达3.3万种，这已经是一个几近完全定制化的需求方式，宇通正是抓住了这样的需求特点，构筑起大规模定制的供应链战略，当然，也有不同的声音——正是由于宇通客车的存在，才让需求群体养成了定制客车/公交车/商务车的习惯。但毋庸置疑的是，宇通客车通过这种市场需求的分析，进行供需匹配，制定出了符合本企业发展的供应链战略。可以说这是一种很强的竞争性壁垒，不少企业都在模仿，但始终不得要领。

核心竞争力——大规模定制铸就企业龙头地位

一直以来，宇通客车的核心竞争力在于一直坚持大规模定制生产模式。与奔驰等国际品牌沿用的先设计、再生产和销售的产品导向模式不同，宇通客车从一开始就采用大规模定制生产模式：以客户需求为导向，根据每位客户的需求设计或调整车型，然后迅速调配零部件投入生产，快速交货。这种定制生产模式使得宇通的客车产品紧贴客户需求，迅速打开了市场，也成就了宇通行业第一的地位。

根据客户的个性化需求进行大规模定制，并且保证快速交付，需要宇通拥有强大的供应链管理能力。在大规模定制模式下，客户订单呈小批量、多批次的特点。当客户提出对客车的需求后，宇通的设计部门会根据客户需求调整设计，迅速画出新的车型图纸，再由供应链部门根据设计配置零部件，评审新车型能否顺利投产，然后才能承诺具体的交付时间，最后进入生产及验收环节。

最为宇通人津津乐道的数据是：他们的订单响应时间最快是7天，国内同行通常是1个月，而它的国际竞争对手，如奔驰、沃尔沃等的订单响应时间则是3个月。

7天的订单响应时间所形成的竞争优势，除了实施大规模定之外，另一成功因素来自于宇通在信息化能力提升上的努力。2002年，宇通打破内部信息孤岛，建成了覆盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等经营业务领域的ERP系统，公司决策层可以在最短时间内看到业务运营状况和财务数据，以支持决策。这个项目对宇通最大的改变是，根据宇通按需定制的业务模式，将设计部门与供应链部门统一在一个IT平台上，设计部门与供应链部门的数据可以实时共享，设计部门按照客户需求设计出一款新车后，供应链部门就能迅速地在配件数据库中寻找配件并马上给出是否能投产的反馈。

此外，宇通还通过ERP系统将影响力向上下游产业链扩展，它开发了一系列协同系统，供应商、第三方物流、银行、代理商、售后服务等合作伙伴都能通过互联网进入宇通的IT平台完成数据交换。宇通通过IT平台实现了对上下游的管理，保证供应商能及时供货，这样它的生产线才能顺畅生产，保证在交货响应速度上的优势。

不过，随着企业规模的不断扩大，宇通赖以成名的大规模定制模式的缺陷也开始暴露出来，生产线上每天都在缺零部件。

宇通的大规模定制面临的问题

随着企业规模的扩大，这种大规模定制的模式逐渐给宇通的供应链管理带来了越来越大的压力。

•利润低：其国际竞争对手在大规模生产模式下，一种车型被设计出来后即被生产出成千上万辆进行销售，采购生产都很规范，具有相对较高的利润空间。

•供应难保障、成本高：宇通在大规模定制的模式下，有的车型仅生产几十辆或上百辆就会停产，采购难以预测，供应也难以保证，成本则会提高很多。过分注重满足客户需求，给宇通的供应链带来了很大压力。客户的很多个性化的设计需要个性化的零部件来配合，有时这些零部件需要供应商重新设计或定做，因此很难保证供货时间，于是会导致生产线经常因为缺零部件而陷于停滞。有的客户甚至要求宇通重新整合底盘，这需要他们重新进行产品安全性等一系列测试，使得交货周期进一步延长。

•车型多：在最初抢占市场的发展阶段，宇通的很多订单都会按照客户需求重新设计，这使得宇通的车型高达200多种，并且还在不断增加。

尽管宇通订单响应的最快速度仍是7天，但这仅是在客户选择现有车型时才能获得的时间保证。“我们按订单生产，每个订单都要走从设计到生产、物流的一整套流程，有的订单完成很快，有的要重新设计，完成就很慢。以前，各种流程混在一起，管理很混乱。”

2007年，宇通决定进行供应链转型，解决生产及供应紊乱的问题。当时公司认为，通过调整供应商战略来保证零部件即时供货和生产顺利进行，是一种头痛医头、脚痛医脚的行为，只有从战略高度将销售、生产、物料供应等理顺，才能从根本上提升供应链效率。汤总代表董事会将这个项目定位为宇通客车的企业重大转型项目。

宇通供应链战略的设计

宇通根据公司产品需求与供给的确定性分析，首先先明确公司产品的供应链战略，分为两种：

•效率型供应链：宇通校车属于效率型供应链，这得益于宇通作为国家校车标准的主要制定方的先天优势。

•敏捷型供应链：公交车、客车和商务车是有不同程度的定制类产品，将其归入敏捷型供应链，针对敏捷型供应链进一步将车型配置进行分析、优化、重整，从而形成大规模定制的战略，降低成本，提升采购批量和可预见性，加快响应的时间。

无条件的大规模定制转向有序定制

事实上，很多客户的个性化需求是没必要的，他们自己也不知道对客车做这样或那样的修改是否有必要，有时只是看别人的车好，就要做成那样，而这样却影响了宇通的生产成本和供货速度。所以应该主动引导客户需求，减轻供应链的负担。 这是公司经过深入研讨之后做出的供应链战略选择。

根据引导客户需求的目标，宇通将整个供应链模式分成“MTS（面向库存生产）、MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计）、ETO＋”等4类。

•MTS是指极为成熟的标准配置车型，例如校车，这种产品可以很好的调节客车企业极为分明的淡旺季的产能平衡。

•MTO是指客户订购已有车型，或是不需要做重新设计、大量修改就可以投产的车型，这种订单可以迅速投产并完成交货。用MTO模式生产客车，宇通可以预先生成比较准确的物料计划以提高采购效率，且因为是成熟产品，客车的质量、安全性也比较高。

•ETO是指需要大量改动产品设计的订单，需要重新设计、重新采购或定制零部件，交货期普遍比较慢，供应链管理比较复杂。

•“ETO＋”则是指需要改动底盘的订单，它需要重新做客车的安全及质量测试，基本等于重新设计一个新车型。“我们理想的比例是，80％的客户需求都用MTS模式和MTO模式满足，尽量提高MTS模式，20％由ETO模式满足，尽量避免ETO＋模式。” 

通过区分供应链战略模式，宇通的MTS、MTO和ETO类订单根据车型不同，整体的订单响应周期比之前的7天-25天交付周期更短。

为了完成企业转型的任务，宇通对整个管理流程进行了重新设计，从完全由客户订单驱动的流程管理转向主动引导客户需求的有序管理方式。

•在设计环节，设计部门根据前几年在ERP系统中积累的销售数据，分析了不同地区、不同用途的客户需求，对宇通已积累的车型进行了重新整理，剔除了一些不必要的个性化设计，将原有的200多种车型缩减到60多种。

•在销售环节，宇通给一线销售人员配备了智能终端，他们只要通过互联网登录到宇通的IT平台，就能马上查到相关推荐车型和配件的库存及供货信息。销售人员只需移动鼠标选择相应的配件，就能马上通过电脑屏幕向客户呈现出他们需要的车型，并当场向客户承诺交货周期。“以前，销售人员没法获得IT系统支持，他们只能打印一张配件清单做销售参考，在客户提出个性化车型后，销售人员会再跟设计部门与供应链部门沟通这种车型是否可行，多久才可以交货。这种做法工作量大、准确度也不高。”

如今，宇通的销售人员可根据车型和配件信息尽可能将客户引向MTS和MTO模式。“我们这样做不是不满足客户的个性化需求，而是不让他们天马行空地去想象不切实际的需求，其实根据不同地区、不同用途、不同气侯条件等因素，再加上客户对耐用性、安全性等需求，我们可以事先设计出若干种车型，这样实际上是向客户提供更符合他们真实需求的产品。”

•信息化系统：为了支持销售模式的转变，宇通对ERP进行了新功能开发。当销售人员现场拼出车型图后，客户一旦点头，订单就会马上传回ERP系统，系统自动将订单分配给供应链部门、生产部门一起完成订单。“MTO模式下的生产更趋于标准化，个性化定制带来的采购、生产上的不确定性将大大减少。”

当现有车型不能满足客户需求时，宇通的销售人员会为客户生成一个ETO订单，将其个性化需求写入订单，通过信息系统传回设计部门和供应链部门，进行设计修改与配置零部件。

如今，宇通的销售部门和设计部门改变了以往根据客户天马行空的需求进行工作的无序状态，销售人员根据企业的现有资源引导客户进行购买，而研发人员面对的也不再是具有想象力和个性化爱好的需求，而是一个个被约束好的可执行的产品模块。

目前，宇通的MTO与ETO订单各占一半。不过，宇通这种引导客户需求的新模式对生产效率的改进效果已经显现出来。在企业转型后，宇通MTO模式的生产顺畅率极高，对客户的承诺满足率达到99％以上，同一产品的生产速度也比以前提高了2~3天。

成立销售与运营计划

2010年，公司在董事会的决策下，正式在运营中心成立了销售与运营计划部（S&OP），宇通客车是高度集成化的供应链运作模式，供应链所做的每一个决定，都对整个集团几万人的生产产生深远的影响，更对供应商造成一连串的反应。

•成立销售与运营计划部，加强公司研、产、销一体化的协同，让公司的营收及运营可视化。

•在公司层面成立计划委员会，关于公司未来的计划管理事项，需上计划委员会进行决策。

•采购计划按照S&OP计划定期输出，以做好充分的供应资源准备。

提高供应商质量

宇通认为，客车作为一种投资产品，每一个小零部件的质量不仅关乎到它的成本，而且关乎到整辆车的运营周期以及给客户带来的经济效益。因此，对客车产品质量的控制，宇通首先从源头做起，严格筛选供应商，帮助供应商提高产品的质量。

采购是质量保证的先行官，是生产客车流程的源头。宇通对采购体系进行了大刀阔斧的改革：

•改组采购部：将供应商的质量、成本、交付、渠道管理统一到采购部进行专门管理

•质量保证部一票否决：对供应商的选用、考核、开发、淘汰等由质量保证部一票否决，质量成为供应商在宇通生存的决定性因素。

•产品认证部：为提升供应商的能力，建设一支能力更强的供应商队伍，宇通在客车行业内率先成立了产品认证部，负责开发新供应商。经过供应商的优化、开发，宇通公司目前的产品主要零部件供应商均是国内行业排名前列的供应商，选择供应商采用有一套完整、严格的标准，流程和轿车行业一致。

•供应商管理：宇通在业内率先提出并开始对供应商进行综合管理。至今，宇通已经打造了一整套客车行业的供应商管理规范，特别是对供应商的动态管理，让企业的供应商队伍真正形成了流动的局面。如此一来，优秀的供应商可快速提升并进入公司的配套体系，另一方面，综合能力较差的供应商很快就被淘汰出局。

结尾

宇通客车从一开始，抓住了市场的需求方式，迅速采取大规模定制的供应链战略，既满足客户个性化需求，又能以极快的响应周期交付，充分获取市场和客户的信任。随着规模扩大问题暴露之后，没有病急乱投医，公司管理层高瞻远瞩，自上而下的重新设计供应链，将战略落地到运营，进行流程再造，进行一系列研发、销售、供应链、供应商及IT系统的变革，在保持原有供应链优势的前提下，进一步提升供应链运营能力，持续提升客户的满意度。如今，宇通的供应链从战略、运营到组织、流程、信息化等，还在不断的进行蜕变。

关于作者

李永杰：伟弘贝格供应链专家顾问，历任比亚迪、宇通客车、Tenda腾达、远峰汽车等企业供应链经理、总监、副总裁，擅长供应链整体模式变革与优化。

【伟弘贝格视角】宇通客车供应链模式变革案例

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