故事1

最近几年，公司实行事业部制，总部职能一定程度上也实现了相关的业务管控和管理支撑，这个时候问题就出现了，一线业务部门做业务的时候，总觉得有很多“额外”的但并不了解他们业务想法的总部机构需要“应酬”，而这些必须被“尊敬”的领导机构们往往总是在“我想静静，我想专心做我的业务”时才出现，要帮我们各种把关，然后当我们想“背靠大树，吸收养分”的时候又走了，这如何解决呢？

故事2

我们市场前景良好，业务战略清晰，团队雄心勃勃，有信心大干一场。但我们的运营却严重地依靠着各职能部门的核心骨干的那几个人，这些骨干都很全能，知道怎么处理好各自领域的每个运营环节，而且往往靠一己之力就把事情做成所需要的跨部门协调，但这些关键岗位的人一有变动，运营规则和操作就乱套。这种状况下，如果要实现比现在规模大十倍的业务扩张目标，该如何做到不至于越大越乱、越大越累呢？

故事3

我们公司前台以获取客户为目标，中后台则以风险控制和服务支撑为目标，互相配合运转。前台部门总是抱怨中后台部门不具有业务思维，支撑方式对业务有效性的贡献太低，不愿意向业务方向倾斜；中后台部门总是抱怨前台部门的标准化太低，需求传递得五花八门，影响了运作的效率。这样吵了几年也没任何改善，于是前台部门在自己的组织内建起了“小后台”，中后台部门为了提升效率也建起了自己的“小前台”，情况貌似是有所改善了，但是成本费用则大幅提高，同时随着接口的增加并趋于复杂，业务效率也并未达到设想的水平。我们到底该怎么解决这些问题呢？

这些貌似都是日常运营的问题，实际上是运营顶层设计的问题，或者说是运营模式的问题。

1.如何设计管理结构？即通过职能条线、产品线事业部制还是地域事业部制来管理？

2.如何设计职能结构？无论选择哪种管理结构，对应的业务职能和管理职能有哪些？这些职能应该被部署在哪些组织层级上，谁来负责？

3.基于上面的管理结构和职能结构，各职能的角色定位与职责划分、协同机制是怎么样的？

4.哪些业务或者职能应该由企业自己做？哪些通过外包来实现？

5.基于上面的这些基本参数，企业需要规划的能力要素和设计是什么样的？包括核心流程、组织结构和系统工具。

6.企业在管理运营上应采用什么样的KPI导向，如何做整体绩效管理？

7.此外，公司的领导文化和管控模式也对上面这些要素的选项有着一定的影响。

【伟弘贝格视角】业务需要战略，运营需要顶层设计吗？ 

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