故事发生在东莞市S电子公司。


S公司为一家大陆民营企业,成立于2002年1月,主要产品为有线电脑键盘。S 公司成立之初,主要是想接台资电脑外设大厂L公司的外包代工订单。2007年,S公司年营业额8000万元(L公司代工占营收97%),员工总数为800人,没有研发与销售部门,并且只有一款产品-台式有线电脑键盘。


公司董事长渴望将公司提升到一个新的台阶,经过对内部人才进行盘点,发现组织里缺少承接公司整体运营的CEO,因此多次在外部寻求CEO,但最终都留不住。


2007年10月伟弘贝格管理咨询公司为S公司提供外派总经理的服务。经过伟弘贝格专家顾问全面诊断,制定公司发展策略和组织发展方向,并在伟弘贝格的辅导下,顺利完成“A混沌期-B组织梳理期-C管控期-D年度计划展开期-E工作盘点与合理化期”的发展阶段。


经过一系列管理变革,到2010年2月份,S公司年营收增加到2.5亿 (每年复合成长30%),员工 1400人,人均产值从10万提升到17.8万,产品涵盖无线与有线电脑键盘、有线与无线电脑鼠标、移动式硬盘、2.4G 无线耳机等,L公司的的订单占其营收从2007年的97%下降到45%。


如下为2007年为S公司制定的《5年发展蓝图》,当时规划2012年将较2007年增长5倍,即年产值增长到4亿。到了2012年,S公司实际达成年产值4.85亿,5年增长6倍以上。

【伟弘贝格视角】从年产值8千万做到4.85亿

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