NV公司是一家激光笔生产厂商，其产品主要由5部分组成：包装盒、产品本身、说明书、绒布袋和USB充电线。本文通过对NV公司业务发展的分析，从而说明供应链在企业中的变革历程。

一、企业初创阶段

NV在初创阶段，市场定位为走线上销售，在各大电商均进行销售，产品定位以中等价位、高质量，方便携带，以优秀的外观设计理念，试图打造爆品。

刚上市时，基本策略为小批量在线上试销售，每天监测销量情况，如若销量超出预期，立即再补投生产，但如果补投是从原材料采购开始，那么很可能会造成断货，所以，物料要提前准备好，一旦要补货，立即启动生产，1天后即可发货，第2天即可到货。

a)  不一次性批量生产太多，是为了规避产品刚上市，预期销量未知的情况下，降低呆滞风险。

b)  销量超出预期，原材料提前备好，直接补投生产是为了快速响应市场需求不断供。

在初创阶段，主要以“小步快跑”的策略开展供应工作，一方面为了降低供应过多造成的呆滞，另一方面为了满足销售量的快速响应。同时，要尽可能减少因生产过程的不可逆而造成的物料浪费。

二、市场推广阶段

随着首款产品打响之后，需求量节节攀升，NV公司紧接着推出更优质产品，外观上进一步改进，随之推出“黑金”系列，“汉白玉”系列，“青花瓷”系列。

随着新系列的推出，公司的销售业绩节节攀升，但NV公司销售的款式已达30余种之多，随之而来产生一系列问题：

a)  需求管理：各种不同型号，由于外观上的差异，导致需求的把握异常困难，常常导致某些型号积压，某些型号缺货，而销售常常要求供应链每个型号的货都备充足一些，以保证不断货，这样不仅积压更严重，而且由于这样的要求导致公司生产负荷忽高忽低。

b)  研发：由于在产品系列设计时，未充分考虑产品平台与模块化设计问题，导致产品平台多样化，没有成本可言，同时在研发过程中，往往由于采购参与的不充分，导致产品一上市就出现断供的现象。

c)  供应：原材料库存、成品库存堆积严重，市场要的货没有，市场不需要的货积压严重，为了应对各个型号的紧急要货需求，生产线频繁换线。

针对当前的整体公司运营的不协调，公司经过深入的讨论研究之后，进行以下的变革，以使公司在快速发展的道路上，越来越扎实。

a)  研发的平台化，NV公司暂停新产品的开发，将公司现有的30多款产品的研发平台进行调整归一化，缩减为3个平台，“黑金”平台、“汉白玉”平台“青花瓷”平台，黑金、汉白玉和青花瓷系列的30余款产品从产品的定位上变为三款系列型号，仅保留外观上和包装上的差异性，采取完全一致的硬件设计方案。这样，公司可以在采购成本上实现规模化效益，同时生产及供应商也产生极大的便利性。

b)  再来看供应上，由于产品系列之间仅存在外观的差异，因此公司供应链高层决议，采取大规模定制的生产方案，将翻页笔的硬件部分实现批量化生产，提前做好半成品的安全库存水位的设置，当市场需求时，立即进行组装和包装，以快速满足市场的需求。供应链根据公司产品的销量，将产品分为两类进行管理，一类是需求量较大的型号，一类是需求量较小的型号。针对需求量较大的型号，提前生产出成品，以满足市场。对于需求量较小的，保持较低的库存水位，同时规划快速响应机制，在市场发出需求警报的第二天即完成组装、发货的动作。

当然，对于需求量较小的机壳和包装材料，需要提前进行预测并备有一定量的安全库存。由于实现了规模化生产，采购在议价上及交货条款的谈判上，有更多的回旋余地，因此也大大节约了成本。

其实，从这个地方来看，NV公司已经构筑了两种不同的供应链类型，需求量较大的型号——效率型供应链（追求规模成本），需求量较小的型号——反应型供应链（追求响应速度），而且不管是何种供应链类型，都在产品设计上实现了产品的差异化尽可能往客户端进行靠拢，从而进一步提升了规模化的效益。

从计划策略上来看，NV公司采用了MTS（按订单销售或按预测生产）和ATO（按订单装配）两种不同的策略，这便是在具体计划执行上的落脚点。

公司在构建生产工艺上，分为两段进行生产，一段为SMT贴片，一段为组装、测试和包装段。在生产计划安排上，不论MTS还是ATO，其SMT贴片的计划进行合并生产，而对于组装、测试及包装生产线，采取两种生产线模式，一种为大规模生产的批量流水线式生产，一种为适应快速反应的单元式生产模式。

三、开展线下业务

经过一年多的变革，NV公司整个的研、产、销衔接更加顺畅，公司决定开展线下传统渠道业务，通过代理商进行销售，进一步开拓市场。在开拓的过程中，公司又面临新的问题，公司又是如何进行解决的呢？

线下渠道的管理，公司面临最大的问题是需求和实际销售的动态管理，线下渠道代理商多，零售终端小、散、多、管理不规范，要想将整个销售渠道的需求管理准确，实时动态销售情况掌握清晰，确实非常难。再加上公司还在不断的上新，以满足功能和需求的差异化，需求管理问题更加严峻。

销售组织在不断的扩大化，形成了全国几十个办事处和仓库，渠道库存积压严重，因滞销退回公司而产生的物流费用非常昂贵。经常几十个办事处能够收集上来销售预测的比例不足50%，市场对预测不够重视，往往要求供应链无条件满足市场需求。

供应链通过以下措施，来解决这个问题：

第一，制定了销售预测的管理规则，提升市场对规则的重视程度，实现有预测，有供应，无预测，难供应，市场波动在一定范围内，想办法供应的基本规则，在此指导原则下，进一步数据化规则的内容。

第二，成立销售计划委员会，每月集中对销售计划进行分析和评审。

第三，将传统的销售预测变革为销售计划，将销售管理的工作变为有目标、有计划的销售行为，因此销售计划也是带着行动计划的销售预测。其基本步骤是，根据销售目标进行分解到具体的产品和分公司的销售目标，各分公司再根据自己的目标分解到具体的产品和市场业务人员，业务人员提前根据目标进行摸底各自管辖的片区，找出差距，通过制定一系列的行动计划来弥补差距，这便是销售计划的逻辑。

第四，将供应链的触手延伸到市场端，进行区域化管理，对区域的仓储、订单、物流、需求计划等进行直接的管理和监督，这样，可以进一步提升供应链的全局掌控力。

四、开拓海外市场

扬帆起航，进行海外市场扩张，是每一个民族企业的梦想，NV也不例外。

NV经过几年在海外的耕耘，已经基本站稳了脚跟，海外形成了东南亚、中东及欧洲三大重点战略市场，建立了马来西亚、迪拜、德国三大区域中心仓库，并准备在这三大战略区域总结运营经验，再伺机向其他区域进行扩展。

NV公司全球化的道路刚开始走的并不顺利，海外的竞争对手异常强大，对于刚刚走出国门的NV公司来说，也比较谨慎。公司也打算分几步来落实海外战略。

第一步：利用海外市场当地的大代理，与他们合作，先把产品打入市场

第二步：海外电商的运作，通过亚马逊等平台进行产品销售

第三步：建立海外仓，贴近市场，快速响应客户需求

对于这三步来讲，每一步对供应链都提出了很高的要求，下面我们来详细解析一下。

1、与当地的代理商合作

刚开始与代理商合作，NV和代理商之间都是按照订单的方式进行FOB交易，代理商提前按照约定的交付规则（例如45天）给NV公司下订单，同时支付定金，NV接到订单和定金之后安排采购——>生产——>入库——>发货的一系列流程。这就暴露出一系列的问题：

a)  45天的交付周期，加上海运的30天，从下订单到收货，代理商需要75天的时间，代理商刚开始还能忍受，随着代理商的要求越来越高，NV公司必须调整生产方式。

b)  海外的订单量都非常小，不同国家间的需求也不同，从采购到生产安排，都需要花费大量的人力物力，并且分散采购带来的成本高，供应商的抱怨情绪非常大。

解决方案：

a)  激光笔主要有五部分组成，笔的主体，数据线，笔袋，说明书和包装盒子。其中不同区域的需求，差异主要在说明书和包装盒上。公司在供应链的牵头下，对成本及生产模式进行了仔细测算，从产品设计上进行改进，首先将包装盒做成全球统一，去掉包装盒上不同区域的元素，以简约美观的产品图片作为包装盒上的主要图案；第二，将说明书印刷成多国家的语言，做成一个区域统一一个说明书版本。经过改进后，当前主要销售区域做成两个版本，欧洲一个版本，中东和东南亚一个版本。

b)  改进了产品设计后，一个型号对应管理的产品编码由原来的30个多，压缩到2个，产品的采购批量和生产批量也可以进行合并，实现规模化效益。这时候就可以将公司的计划策略由MTO变为MTS模式，计划根据各区域的销售预测安排提前生产，当代理商有需求时，支付定金就立即可以安排发货，将原先的45天的周期压缩到3天左右，极大的提升了产品的竞争力。

2、NV公司主动布局海外仓

国内另一品牌DL，也开始着眼于海外业务，NV公司为了迎接未来的挑战，提前做出规划布局，在海外设计区域仓库，再进一步压缩订单的响应周期，为客户节约物流的时间，让客户随时有货可用。经过公司反复研究，计划设立三大核心区域仓库：

a)  迪拜仓，主要用来支撑中东、北非、东非地区的业务

b)  马来西亚仓，主要用来支撑东南亚，印度

c)  德国，主要用来支撑欧洲地区

对于公司当前业务的全球化，供应链不光在供应链的模式上，计划策略上，物流布局上有所调整，同时供应链组织发展也逐渐往区域进行渗透，在区域围绕中心仓库设立订单处理，仓储物流等职能，进一步支撑区域的业务发展。

如今，NV公司的全球化步伐还未停止，在已占领的核心区域稳扎稳打，总结优秀经验，同时，积极向其他区域进行扩张，公司的业务发展也蒸蒸日上。

【伟弘贝格视角】某激光笔企业不同发展阶段的供应链策略

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